サービス理論というものが経営科学の分野で存在するかどうか詳しく把握していないのですが、少なくともあまり一般的であるとはいえないと思います。しかし、これだけ社会的にサービス業の比率が高まり（現在日本のGDPの約70%はサービス業によります）、人々の生活に決定的な影響を与えるようになっている中、サービス理論がきちんとまとまっていないことは意外なことだと以前から感じていました。本稿ではトリニティのユニークなサービス論をご紹介します。まずは、最近の個人的な経験から。以下の、事例はいずれも過去2週間以内の出来事で、日常的にそれほど珍しいことではありません。
先日車を当て逃げされてしまったので、東京海上日動に電話をかけました
僕： 「自宅前の駐車場で、当て逃げをされてしまったようなのでご連絡しています。」
保険の受付担当： 「それは、大変でございました。警察へ被害届はなされましたでしょうか。」
僕： 「いいえ、まず先に御社にご連絡しています。」
保： 「あーっと、まだされていない・・・（「なんで先にしていないのか」という非難めいたトーン）。それでは、この後できるだけ早く被害届をなされてください。」
僕： 「分かりました。警察に被害届をした際に、何か控えなどを頂いておく必要がありますか？」
保： 「それは警察の作業ですので、こちらでは分かりかねます。」
僕： 「えっと・・・、そういう意味ではなくて、後に保険の処理を行う際に御社が必要とされるものがないかをお聞きしたかったのですが。」
保： 「それにつきましては、後ほど担当のものがご連絡いたしますので、その際にお尋ねください。」
僕： 「警察への被害届はその後でいいのですか？」
保： 「ですから・・・、警察へはできるだけすぐにお届けください。」
僕： 「あの・・・、繰り返しで申し訳ないのですが、その際、御社が保険の支払を行うために何か必要な資料など、警察から発行していただくようなものがあるのかどうか、ご存じないでしょうか？」
保： 「お客様。警察での手続きは私では分かりかねます。」
＊ ＊ ＊ ＊ ＊
保険会社の担当者： 「今回担当させて頂きます○○です。始めにお断りする必要があるのですが、当て逃げで保険をご利用される場合、次回からトウキュウが下がってしまいますので、この点ご了承ください。」
僕： 「？」
保： 「お客様、ご了承いただけますでしょうか？」
僕： 「すみません、おっしゃっていることをご説明いただけますでしょうか。」
保： 「お客様は現在７等級でございますが、今回保険をご利用になりますと3等級下がってしまうということをご了承頂く必要があります。」
僕： 「あの、等級とおっしゃるのは年間保険料金の基準になっているものでしょうか？3等級下がると次回からの年間保険料はいくら上がるかご存知ですか？」
保： 「お調べして折り返しお電話差し上げます。」
週末はカプリチョーザで食事をしました
ウェイトレス： （ウェイトレスは跪いてオーダーを受ける。）「・・・それではご注文を繰り返します。トマトとガーリックのパスタ・・・。以上でよろしいでしょうか。」
僕： 「はい」
（その後注文は間違ってサービングされる）
＊ ＊ ＊ ＊ ＊
ウ： 「ラストオーダーです。何か追加でご注文はございませんか？」
僕： 「いいえ、結構です。」
ウ： 「ポイントカードをお持ちでしたらお預かりいたしします。お支払は現金でよろしいでしょうか。」
僕： 「現金でお願いします。」（ポイントカードを差し出す）
ウ： 「お預かりいたします。ごゆっくりどうぞ。」
（この時点は10：30pm。メニューでラストオーダーの時間を確認すると11：00pm。お店のドアにはなぜか「ラストオーダー10：30pm」とある。その後は従業員一丸となって片付けを始める。食器を片付けるものすごい音。水の追加やその他ウェイトレスにお願いしたいことがあっても殆ど関心を示さない。）
＊ ＊ ＊ ＊ ＊
（レジにて）僕： 「ラストオーダーは11時ではないんでしょうか？片付けの音がうるさくて楽しく食事をする気分ではなくなってしまいました。」
ウ： 「えっ。ラストオーダーは10時半です。」
僕： 「メニューには11時と書いてありましたよ。」
ウ： 「メニューにそう書いていますか？そんな筈はありません。」（メニューを確認し始める）
僕： 「メニューを確認していただく必要はありません。ラストオーダーが何時であろうと、食事中にお勘定の話しをされたり、とても騒々しい雰囲気で片づけを始められたり、それ以降は顧客にも全く注意を払わずに、ちょっとひどいと思いますよ。「ごゆっくり」なんて言葉だけのサービスはおやめになったらいかがですか？」
＊ ＊ ＊ ＊ ＊
ウ： （そしておつりの受け渡しは最近チェーン店ではお決まりのパターン・・・。レジの向こうで確認のために二回お札を数える。その後、）「お客様、ご確認ください。始めに大きい方から、1千、2千、3千円と・・・」（結局僕はウェイトレスが3回お札を数えるのを見ることになりました。）
ミスドで深夜のおやつを調達…
僕： （トレーにドーナッツを2つ取りレジへ。時間は11：30pm。お店の営業時間は12時まで。）「これと、ホットカフェオレをお願いします。」
店員さん： 「これからの時間はお持ち帰りのみになりますがよろしいでしょうか？あと、ホットカフェオレは本日終了してしまいました。」
僕： 「・・・」
カフェ・ラテのないスタバ？
僕： 「ホットのカフェラテをショートでお願いします。」
店員さん： 「お客様、スターバックス・ラテになりますがよろしいでしょうか？」
僕： 「・・・」
店： 「商品はあちらの黄色いランプの下からお出しします。」
（僕はこの時、このスタバをほぼ毎日、1ヶ月間以上利用していましたので、この店員も含めてほぼ全従業員は僕の顔を何度も見ています。）
僕： 「・・・」
現代の「サービス」
上記は僕の日常的なサービス体験ですが決して特別な事例ではありません。毎日毎日どこに行ってもほぼ例外なく、多かれ少なかれ似たような経験をするのです。確かにどれも小さなことばかりといえば全くその通りで、いちいち目くじらを立てる方が大人気ないようなものばかりです。
反面、一般的な社会生活で、このような不可思議な「サービス」を経験せずに消費することは、いつの間にかとても難しくなっていることに気がつきます。僕の質問を普通に聞いてくれる保険のオペレーター、一回伝えただけでオーダーを理解してくれるウェイトレス／ウェイター、お釣りのお札を三回確認せずに食事ができるレストラン、営業時間が本当に営業時間のお店、自分のオーダーの意味を普通に理解してくれるコーヒーショップは、現代社会では臨むことのできない贅沢になってしまったようです。このような企業と消費者との掛け合い（というよりも、僕は企業の暴力に近いと感じるのですが）があまりに日常茶飯になっているので、消費者も今ではすっかり麻痺してしまい、「それが当たり前」と妙に納得していて、これらの事例が「おかしい」とすら感じない人もいる筈です。また、疑問を感じている人もあきらめてしまっているように見えます。
上記の「サービス」の事例で明らかに共通していることは、従業員の意図はどうあれ、少なくとも現象として「誰も顧客のことを気にかけていない」ということでしょう。
サービスってなんだ？
サービス事業において、第一に明らかにすべきものは「企業が提供しているサービスは何か」、すなわち「その企業の商品が何か」ということだと思います。サービス業は無形の人間関係を商品化する業態ですので、その商品を定義することは容易ではないかもしれませんが、それにしても、これほどサービス業が現代社会で中心的な役割を果たしていることを考えると、肝心の「商品」であるサービスがなにか、そして商品をどのように評価・把握するか、という点はびっくりするほど曖昧です。すなわち、多くのサービス企業は自社商品がなにかをはっきり把握していないように見えるのです。そして、商品としてのサービスが曖昧であれば、「良いサービス」についての基準も曖昧にならざるを得ません。漠然と「儲かっている会社のサービスが良いサービス」と認識されているのが現状ではないでしょうか。
サービスとは何か？という基本的な問いに対する回答は、少なくとも二つのアプローチが可能です。サービスの提供者（企業）が定義するサービスと、顧客が現場で感じるサービスです。そして現状は、商品としてのサービスは殆どの場合、前者、つまり企業が定義しているものによると思います。例えば、スターバックスでは「affordable luxury」がサービスの重要なコンセプトになっていますが、スターバックスでは単にコーヒーを提供するのではなく、顧客にとって「手に届く贅沢を経験する場」である、という考え方をするためです。そして、スターバックスの商品としてのサービスは、顧客のこのような経験であると考えられています。
トリニティのサービス論
トリニティのサービス論における「商品としてのサービス」の定義は、後者のアプローチ（顧客が現場で感じるサービス）に基づいています。すなわち企業としての目的とは全く切り離された「顧客の経験」を商品として把握・認識します。したがって、トリニティのサービス論では、その良し悪しを問わず、企業やサービス担当者が顧客に対して行った行動と、顧客に向けられた意図によって実質的に伝達されるメッセージを素直に解釈します。
解釈のポイントは、①企業やサービス担当者がどのような事情でサービスを提供したかは一切勘案しません。②企業やサービス担当者が行った行動を重要視し、一連の行動は一般的に解釈するとどのような意味をもつか、したがってどのような意味を伝達するかを検討します。③企業やサービス提供者の行動と意図が異なる場合は、いずれか企業側の利害となるメッセージが顧客に伝達されると仮定します。④企業やサービス担当者の行動と意図と言葉に矛盾がある場合、企業のウソが顧客に伝達されると考えます。
顧客体験をイメージするときは、それがあたかも商売と全く関係のない普通の人間関係でなされたものと想像するとインスピレーションが沸きやすいかも知れません。自分の友人や恋人などから同じ言葉や態度が発せられたとしたらどう感じるかを想像するのです。
以上の前提で前述の企業の「商品としてのサービス」を評価すると例えば以下のようになります。
東京海上日動：
担当者は決まり文句のように「それは大変でございました」と応対した後、「なぜ始めに警察に届け出ていないか」と顧客の初期動作を実質的に批判しています。その根拠は、顧客が保険加入時に「熟読するべき」と指示されたパンフレットに、「事故の際には至急警察に届けよ」と記載されているためだと思われます。反面、顧客はある意味信頼感の表れとして、第一に保険会社に連絡しています。保険の受付担当者は自分が顧客に指示している警察への被害届の詳しい内容を理解していません。また、被害届に関して自社が必要とする資料を理解していません。反面、その事実を実質的に隠すことで顧客にウソをついています。また、保険料の基準となる等級に関する説明は、顧客に理解させるためというよりも、説明を行ったという既成事実を作ることが目的のようです。したがって、その等級の変化による費用の差額が顧客にとって最も重要な情報であるにもかかわらず、それを顧客に提供することはいわれなければ関心がありません。
この行動によって、東京海上日動が消費者に伝えているメッセージは、「企業は自分の商品を知らなくても構わないし、知らないという事実を隠しても構わないが、顧客はそれを知らなければ非難の対象になる。」「顧客の企業に対する信頼感よりも、つつがなく自分の事務処理を進めるほうが重要である。」「顧客に言葉では思いやりを伝えながら、行動で裏切ることは全く構わない。」「顧客の質問にきちんと回答することには関心がない。」「顧客の手間や不安を減らすことには関心がない。」「顧客に有益な情報を提供するよりも、将来クレームが起こらないための連絡を行い既成事実を作ることが重要。」
カプリチョーザ：
ウェイトレスは跪いてオーダーを受けたあと、少数のオーダーを敢えて繰り返していますが、その後注文は間違ってサービングされます。ラストオーダーの時間が経過した後は、跪いてオーダーを取っていた先ほどの雰囲気は消滅し、顧客が食事中であろうと精算作業（の一部）を要求します。その後お水の追加など、実質的なサービスは全面停止します。厨房では食器の片付けるものすごい音に対する気遣いはありません。以上と同時にウェイトレスは顧客に「ごゆっくりどうぞ。」と声をかけています。レジではラストオーダーの時刻に対する指摘に対して、顧客に謝ることよりも先に自分が正しいという証拠を示すためにメニューを確認し始めます。おつりのお札を渡す際、実質的に顧客へ3回確認を強制しています。
この行動によって、カプリチョーザが消費者に伝えているメッセージは、「顧客に言葉や態度で思いやりを伝えながら、実質的な行動で裏切ることは全く構わない。」「顧客にウソをついても構わない」「顧客はラストオーダーの時間まで顧客として接するが、それ以降は全く関心を払わなくて構わない。」「優しい言葉をかけてさえいれば、時間を過ぎた後は顧客に早く帰るようにプレッシャーをかけても構わない。」「顧客の気持ちよりも自分が間違っていないことの方が重要である。」「顧客は3回お札を数えなければクレームを起こすかもしれない。あるいは、3回お札を数えなければ枚数を正確に数えられない、と企業は考えている。」
ミスタードーナツ：
営業時間終了の30分前になると、顧客が店内で食事をすることを実質的に拒否しています。売れ残りが生じると思われる商品（ホットカフェオレ）については、新たに作ることを拒否しています。
この行動によって、ミスタードーナツが消費者に伝えているメッセージは、「実質的な営業時間に関して、顧客にウソをついても構わない。」「商品の売れ残りと廃棄は顧客にウソをついても避けるべき。」
スターバックス：
誰が考えても同じものだと思えるメニューの名前を（カフェラテ）、正確な商品名で呼び直しています。また、何度も来店している顧客に対して、明らかに一度言えば理解できることを来店のたびに何度でも繰り返しています。
この行動によって、スターバックスが消費者に伝えているメッセージは、「顧客は商品名を正しく理解しなければならない。」「何度来店しようが、あなたには関心がない。」
トリニティのサービス論による現状把握
これらが上記企業の、少なくとも特定のケースにおける「商品としてのサービス」です。冗談みたいに聞こえますが、そのサービス・パッケージには、お金を払っているにも関わらず、言われなく非難され、ウソをつかれ、質問を無視され、人間性を無視され、間抜け扱いされる顧客体験が含まれています。そしてサービスはあまねく個別の体験であるため、この「サービス」は特定のケースではありながら厳然と企業が販売した「商品パッケージ」であると思います。
このように考えると、ひょっとしたら一般的なサービス業の現状は、たまたま（例えば）99%の顧客が声を上げていないだけで、「自尊心が少しでもあるなら消費するな」と顧客にいわんばかり（というより、それ自体が実質的なメッセージ） の状態なのではないでしょうか。素直に解釈すると、サービス業の現状はサービス担当者と顧客の人間関係によって付加価値を生むどころか、サービス担当者の提供する「サービス」が、物理的な商品（例えばコーヒーやドーナツ）の価値を減価させる最大の要因となっている可能性があります。顧客はこのような自尊心にかかる障害を乗り越えて購買行動を起こしており、その姿はまるで鮭の川登りのような悲壮感があります。傷つき障害を乗り越えて実際の購買にたどり着く顧客は氷山の一角であるかもしれない、という仮説が俄然現実味を帯びてくるような気がします。反面、サービス担当者が物理的な商品を減価させている大きな要因だとするならば、企業の立場としても従業員に関心を払うよりも、店舗や特典やサービスの仕組みづくりにお金とアイディアを集中させたほうが合理的と考えてもそれは全く当然のことで、これは仮説ですがこのようにしてサービス業の悪循環が生じているのではないでしょうか。
トリニティのサービス論の考え方
念のためにコメントしますが、以上は非難でも中傷でもありません。企業には経営上の物理的な制約がありますし、そのような現象が起こる事情も理解できます。ここでの論点は「問題発見」ではなく、あくまで「現状認識」なのです。そして現状認識はトラブルシューティングのツールでもありながら同時にその何倍もの意味で最大のマーケティングであり攻撃的な経営作業になり得ます。例えば、これが仮に事実であれば、これほどのグッド・ニュースはないと思います。企業が大量のコストをかけて新たな顧客を探すまでもなく、企業とニアミスを起こしていながら購買行動を起こしていない莫大な顧客が、既に、すぐ傍に、大量に存在することを意味するからです。この莫大なニアミス顧客にアクセスするために必要な第一歩は、企業が現実を直視した現状認識を行い、自らの認識と行動を変えることだけです。
以上のような考え方や評価方法について、少々エキセントリックに感じられる方がいるかもしれませんが、一見厳格なアプローチを取る理由は、サービス業が顧客に経験を提供する事業であるならば、顧客の購買意識に影響を与える経験の全てが商品と考える方がむしろ自然だからです。「顧客の経験と価値観」という大きな氷山のほんの一角が「購買」という顕在的な行動です。企業が自社商品を正確に認識するにあたって、水面下に存在する莫大な氷の塊（すなわち現象に表れない顧客の経験と価値観）を対象として認識しないことの方が不自然ではないでしょうか。
また、トリニティが考える顧客の範囲や定義は、一般的なマーケティングの考え方と比較して広範囲です（この考え方については「マーケティングはどうなる？」で触れています）。より体系的なトリニティのマーケティング論の紹介は別の稿に譲りますが、トリニティのサービス論とマーケティング論が同根の考え方で構成されていることをご理解いただけると思います。具体的には、企業にとっての顧客は商品を購入した者だけではなく、例えば「商品に関心があったが店員の印象が悪かったため購入を止めた、または追加でオーダーしなかった者」など（つまり産卵までたどり着かなかった大量の鮭、または足跡を残さない大量のウサギ）を含むと考えるためです。そしてむしろ、このような「ニアミス」顧客の方が、実際に購買行動を起こした健在顧客よりも遥かに大量に存在すると考えているためです。
企業はうそをついている
同様の考え方を「企業全体のあり方と顧客の関係」へ適用範囲を拡大すると、サービス業の現状認識においてもう一点重要なことが理解できます。いささかショッキングな言い回しになりますが、企業が顧客に、（そうならざるを得ない事情は別にして）少なくとも結果としてウソをついている、それもほぼ日常的にウソをついている、ということです。あまり適当な例ではないのですが、分かりやすいので上記各社のサービスに関する企業理念をご紹介します。
東京海上日動経営理念 「お客様に最大のご満足を頂ける商品・サービスをお届けし、お客様の暮らしと事業の発展に貢献します。」
頑張るカプリチョーザ 「あなたの笑顔は私の幸せ。全てのお客様に最高にご満足いただけるよう、スタッフ一丸となって頑張ります。」
ミスタードーナツの企業理念 「客の心を心とせよ」
スターバックスの行動指針 「顧客が心から満足するサービスを常に提供する」
この点は重要なので繰り返しになりますが、以上は非難や中傷でないことはもちろん、批判ですらありません。厳密な現状認識を行うためのひとつのアプローチです。これが唯一のアプローチであったり、最良のアプローチだと主張している訳でもありません。当然にして、このことで上記企業に直接・間接に何らかの損害を与えることは微塵も目的にしていませんし、表現に省略や意訳はあったとしても事実以外の記述は一切ありません。偏見を排除した記述を誠意を持って心がけているつもりです。
さて、仮に以上がサービス業の現状だとして、あなたが経営者だとしたらどのように対応するでしょうか。
【2006.12.20 樋口耕太郎】