難しいことは易しく、易しいことは深く、深いことはおもしろく （井上ひさし）
6月26日（土）午後7時開講、『次世代金融講座』 第6期 受講者を、以下の通り募集します。
期間： 3ヶ月（6月26日～9月11日）
講座： 日程と概要は以下を参照下さい。各講座の開講時間はいずれも午後7時より2時間程度。
*原則とし て、第二・第四土曜日が開催日です。
①6月26日（土） 「経営と人事」 事業再生のケーススタディ
②7月10日（土） 「経営と生産性」 10倍の生産性は可能か？
③7月24日（土） 「企業金融・マネー経済・お金の本質」 誰も知らない、お金の話
④8月14日（土） 「資本主義社会の変容とグローバル経済」 我々の社会の「生態系」を理解する
⑤8月28日（土） 「事業戦略・沖縄地域経済・農業」 沖縄の次世代戦略
⑥9月11日（土） 「リーダーシップ・行動するということ」 明日から、できること
場所： 那覇市『厚生会館』（みずプラッサB棟3階） 那覇市おもろまち1丁目1番2号3階
講師： 樋口耕太郎
定員： 30名
受講料： 6回講座分 3万円 （消費税込、学生は1万8千円）
受講資格： 業界・職業など不問
お申込み： 本ページ右下の「お問い合わせ」をクリックして、以下の内容をご送付下さい
①お名前
②メールアドレス（必須。できれば、数メガバイトの受信容量があるもの）
③ご所属と簡単な担当業務・役職
講座の概要： 「知る人ぞ知る」、沖縄次世代戦略＋経営・社会・経済講座の第六期。沖縄はもちろん、東京、大阪、神戸、新潟などから延べ130名を超える方々が受講頂いています。
私は学生時代まで教職を志望していたこともあり、ずいぶん以前から、虚飾や嘘がなく、人の心に響き、深い洞察とインスピレーションに溢れ、誰でも容易に理解でき、実証的・科学的・具体的で、かつ2時間があっという間に過ぎるほど有意義で面白い「理想の講義」を実現することはできないものか、と考えていました。決してその域に到達したとは言えませんが、本講座を開設して1年超、40講座の試行錯誤と改善を重ねながらユニークなプログラムになりました。経営学、哲学、心理学、社会学、経済学、金融論、国際政治学の各概念から、実質的・機能的・実務的な要素だけを抽出し、統合的、大局的、本質的、人間的、経営科学的な独特の切り口で「社会の生態系」という体系にまとめています。「我々の常識を健全に揺さぶり」ながら高度な概念を大量に扱いますが、具体事例を多用して、誰にでも分かりやすく、平易に伝えることをとても重視していますので、受講に際 して金融知識、経済知識、経営経験などは一切不要です。
本講座をどのように活用されるかはもちろん様々で、新たな知識、インスピレーション、知恵、思考に深く触れる良い機会でもあり、経営、組織運営、事業再生の実務的講義でもあり、ライブのような楽しさもありますが、なによりも、次世代社会の沖縄と日本の理想的かつ現実的なあり方を提示し、最小のエネルギーで社会を圧倒的により良いものにしながら、個人を何よりも活かす、超・実務的な社会工学であること、そしてひとりひとりにとって本当に大事なことに向き合う「鏡」として機能することが最大の目的です。
6回の講座によって、ひとつの大きな世界観（社会の生態系）をお伝えする構成になっていますが、 途中回を欠席せざるを得ない場合であっても、それぞれの講座は単独で受講して十分意味あるものとして構成されています。また、期間中いつでも新規に参加でき、欠席回は次期以降の受講が可能です。
受講者の皆様へのメッセージ：
樋口耕太郎
もともと先端金融事業の激しい競争を勝ち抜くために、飛躍的な生産性を伴う事業再生モデルを開発する必要に迫られたという事情から、逆説的に、企業経営から成果主義的な枠組みを完全に廃止し、事業は人間関係であると再定義し、「今、愛ら何をするだろうか？」を企業理念とするサンマリーナホテルでの実践が生まれました。人間関係を何よりも重視する経営が、資本主義的な枠組みにおいても強力な事業性を発揮し、殆どゼロに等しい運営リスク、最小限の追加費用と、最短の時間で、最大限の収益を（結果として）生み出すことが証明されたため、そして、サンマリーナホテルの企業価値が著しく高まったため、資本の論理に従って、僅か2年で倍の価格で外資に転売されるに至ります。・・・起業家精神を発揮して全くの新規事業分野であるリゾートホテルを買収し、最小限の資本と期間で、ごまかしのない破格のバリューアップを実現し、汎用的かつ圧倒的な競争力を持つ事業再生ノウハウを手に入れる・・・。いわば、私が当初考えていたシナリオ通りに全てのことが運んだのですが、人生の妙味は、私自身がそのような「最先端」金融の在り方、より大きな収益のために金融技術にしのぎを削る事業、資本家として「成功」し、東京に戻ってそのような「実績」を積み重ねる生き方に全く関心を失ってしまったことです。
私にとって、愛の経営が恐ろしいまでの事業再生力を有することは体験的に実証済みで、経営科学的にも整合性があり、その汎用的な有効性には微塵の疑いもありません。愛は火・化石エネルギーに次ぐ、人類の第三にして究極のエネルギーです。地中にある原油は採掘されて初めて価値を持つように、愛も我々の心の中に無尽蔵に眠っているのですが、人間関係を分断し続けてきた資本主義社会においては、愛のエネルギーを採掘・精製・流通し、社会で活用するための技術とノウハウが欠落しています。この重大なギャップを埋めるため、「愛の経営による経営受託および事業再生」を業とする、トリニティ株式会社を起業した当時は、まともな経営者が、事業に愛を持ち込むなどという「甘ったるい」ことを口にするなど論外で、いわゆる人間中心の世界観に基づく経営は、オカルト扱いどころか、市場から完全に無視されていました。
ところがサブプライム問題に端を発した金融危機以降、特にここ半年くらいで、人間性を重視する経営の重要性と効果に対する認識が、世界的な規模で急速に広まりつつあります。資本主義社会が行き詰まり、このままでは自分の生活はおろか社会全体が維持できない、という多くの人の直感が新たな世界観を必要とし、我々の中に眠っている愛のエネルギーの存在に気がつき、社会の生態系が大きく変容し始めたのかも知れません。この大潮流はまだ始まったばかりで、次世代社会の必然であり、恐らくあと5年もすれば社会に相当なインパクトを与えることになるでしょう。この次世代社会の本質に向き合わない企業は、現在どんなに優良企業であっても、生産性の急激な低下と長く深い不況に伴って、凋落の憂き目に合うに違いありません。逆に、それがどんなに些細なものであっても、身近な、一見小さな問題に向き合う人は驚くほどの成果を上げ、次世代社会後の半生において意外なほど重要な役割を担うことになるでしょう。このような観点で、我々の人間関係、事業経営、世界観を根源から問い直すことが、単に精神的な健康をもたらすだけではなく、事業戦略、社会戦略、医療、家庭、食、福祉を維持するための、恐らく唯一現実的な選択肢になるはずです。
『次世代金融講座』は資本主義社会から周回遅れで、次世代の世界最先端概念を扱う講座です。同じく、周回遅れでトップを走る沖縄で、新しい世界観と、そしてなによりも自分自身に向き合いながら、次世代社会を考えてみませんか。
| 次世代金融講座（12）
毎日ドシャドシャとよく降っている今年の梅雨です。
本土でも次々に入梅している今日この頃ですが、
あなたはお元気ですか？
梅雨といえば、紫陽花の花。
灰色の曇り空と、雨に打たれる花を見ていると、
本当に日差しは戻ってくるのかしらと心配になったりもしますが、
必ず太陽は顔を出し、本格的な夏がやって来ます。
夏が来ると、なんとなく心がざわつくという方、
落ち着いて何かを考えるなら今のうちかもしれません。
例えば。
いつも忙しい毎日の内に、心の片隅に放っておいてある、
忘れたいのにどうしても忘れられない…なんていう、
過去と決別できない何かしら心に引っかかっている問題。
ならばいっそ、そのことだけを考え続けてみてはいかがでしょう？
つまり「逆療法」のようなことをするのです。
ひとつのことを考え続けるには限度があります。いいかげんこんなことにも
飽きた～と思ったとき、辛い過去とも自然と決別できるかもしれません。
例えば。
恋愛をしていて想いが伝えられない、
夫婦の間で伝えたいことがある、
仕事関係の人に思いきって言いたいことがある…なんていう問題。
想いを伝えずに後悔するなら、ちゃんと気持ちを伝えて、答えを得るなり、
燃え尽きたほうが幸せではないでしょうか。
当たって砕けろの精神こそ「人間道」の本筋だと思います。
だからこそアプローチに失敗したときは、思いきり傷ついてよし。
「自分は大丈夫、もうなんとも思ってないもんね。」なんていう強がりは、
立ち直るスピードを遅らせるだけ。
「ダメな場合は思いきり傷つく。」
そうすれば、時間が全てを解決してくれ、新しい自分に向かう元気を取り戻し、
再びキラキラと輝くことができるはずです。
とにかく、「憂うつ」って、いつも心の片隅でチクチクとしているもの。
いつまでも放っておかずに、その「憂うつ」をまず目の前にグイッと
引っ張ってきて、すぐに片付けてしまったり、とことん向き合ってみるんです。
すると意外に簡単に事が運んだり、あっという間に片付いてしまったりして、
早く心がスッキリして後がラクですよ～。
私はいつもこれを信条としているんです。
でもまぁ、ちょっとした憂うつならともかく、重い悩みなどは、
向き合うのも結構辛くって、そう簡単にはいかないのものですけれど…。
それでも、やまない雨はありません。
これは、自然の雨と、人間の心に降る雨に、共通の真理なのですね。
さて。
日曜日は父の日ですね。
お母さんには「ありがとう」とすっと言える方も、なぜだかお父さんへとなると
言いにくいという方が多いのですが、私もその一人でした。
その経緯は去年のお便りで詳しく書かせていただいたのですが、
親子の問題を抱えているという場合も、実はじっくり向き合ってみると、
心の澱が流れていくかもしれません。
親子の関係とはなんなのでしょう。
なぜ親子として生まれてきたのでしょう。
それは、私の父の言葉を借りれば、魂の進化成長のためなのかもしれません。
よりいっそう愛に近づくために自分を磨いて、いらないものは落とし、
より優しくなっていくためなのではないでしょうか。
例えば親子仲が悪いと思うのなら、それを不幸と思わずに、人との調和を
学ぶために生まれてきたのだと大事に受け入れてみる。そこをクリアできれば、
どこへ行っても、スッと人とハーモニーを創れる、優しい人間関係に
恵まれ、自分も成長することでしょう。
必要があって、深い意味があって、私達はその環境、その家族を選んで
生まれています。自分が学ばなければならない命題が学べる場所、
あたたかい愛に向かって成長できる場所に、私達は生まれているのです。
だから、幸せであっても不幸せであっても……私達は学び成長しなければ
なりません。
明後日の父の日は、今までお父さんと距離をおいていたなと感じたなら、
ぜひ話す機会を持ってみてくださいね。
したことの後悔は、日に日に小さくすることが出来る。
けれども、していないことの後悔は、日に日に大きくなっていくもんだよ。
悩んでいる時に父からもらった言葉をあなたと分かち合いたいと思います。
いっぱいお話してくださいね。あなたのお父さんへの想い―。
【2010.6.17 末金典子】
| 麗王だより 2010年
JAL再生プロジェクトにおいて最も重要な課題は何よりもグループ再生であることは無論のことですが、JAL再生の全体計画からは一見瑣末にも見える、日本トランスオーシャン航空（JTA： 旧南西航空）の行く末が、(i)日本の国政、(ii)日本の航空産業、(iii)沖縄地域経済、の行く末に重大な影響を及ぼす可能性があり、その論点を以下にまとめました。なお、当社および関係各位に関して私は全くの部外者にあたり、いわば人様の会社について外部情報のみをもとに勝手な意見を述べる点、大変僭越であることは明らかで、その点始めにお断り申し上げなければなりません。
議論のポイントは次の通りです（4月23日の稿を修正して再掲します）：
第一に、資金は殆ど不要であること： JTAは業績が安定しているときでも当期利益10億円以下の企業ですので、常識的に考えて、150億円前後の企業価値と推測できます。当社にはおおよそ同額の負債が存在するため、債務負担付であれば大きな資金を調達せずに株式の取得が可能だと思われます。場合によってはJALからのセラーファイナンス（売主によるバックファイナンス）などの交渉が可能かもしれません。
第二に、沖縄の経済的自立に不可欠な事業であること： 沖縄は、人と物資の大半が空からやってきます。那覇空港と航空路線の成長は沖縄経済全体のボトルネックであり、このネックを拡大しない限り、いかなる地域経済活動も非効率です。逆に、このボトルネックを開くことの経済波及効果は実に大きいものになるでしょう。特に、国際線の拡大は、旅客滞在時間の拡大、食材や資材の調達、みやげ物産業への波及など、国内線に比較して地域への経済効果が非常に大きいことが知られています。また、決して無視できない精神的な側面として、南西航空の社名とオレンジ色の翼の復活は、沖縄県民が自立へ踏み出す象徴的な出来事と受け止められるでしょう。
第三に、日本全体の観光産業の明暗を握ること： 今後益々日本の外貨獲得手段が縮小する中、インバウンド観光の取り込みは国政で極めて重要な位置づけとなる反面、日本の航空政策が国内線羽田、国際線成田に分離しているために、東アジアと日本の地方都市をつなぐ手段が決定的に欠如し、これが国家戦略上のボトルネックとなっています。翻って、国内のどの空港、あるいはソウル仁川、上海浦東などを含めても、那覇空港ほどこの役割を果たせるハブ空港は存在しません。そして重要なことですが、ハブ空港がその機能を発揮するためには、その場所を拠点とする航空会社なしには不可能であり、南西航空が那覇空港を拠点とすべき所以です。
第四に、沖縄観光の重要な成長戦略であること： 沖縄が経済的な自立を目指す場合、観光産業の観点から最も重要な要素は、①東アジアからのインバウンド観光客（特に富裕層）の取り込み、②季節と顧客の多様化・平準化（季節変動の大きな観光地沖縄は、季節需要の平準化が即、限界利益率の高い収入に直結するという産業構造を持っています）、③質の向上、です。沖縄から東アジアに直接繋がる手段を持たなければ、その実現は不可能であり、また、本土地方都市と東アジアを結ぶことで、「夏の沖縄」以外の、ビジネス客を含む高単価かつ季節平準化された需要を取り込むことができます。
第五に、沖縄経済の重要な「ディフェンス」であること： JALおよびANAはその経営状態に多少の差はあるにせよ、「羽田の発着枠＝事業収益」、という規制業種時代の事業モデルに大きな変化はありません。日本の航空産業でオープンスカイが本格的に始まれば、両社とも経営的な危機に直面する可能性は無視できず、それが現実になれば更なる路線・人員削減は恐らく避けられません。沖縄は独自に航空路線を運営する機能を取得し、そのような事態に備えるべきです。
第六に、那覇空港ビルディングの事業戦略に寄与すること： 那覇空港ビルディングは、財務的に健全な見かけとは裏腹に、長い間重要な再投資や成長戦略を繰り延べてきたために、遠からず事業の根源に関わる経営課題に直面する時期にさしかかります。このタイミングがオープンスカイの潮流に重なり、重要な収益源であるJAL、ANAの経営大縮小に巻き込まれれば、事業的に重大な局面を迎えることとなるでしょう。このトレンドは不可避であり、自力で事業力をつける以外の方法はありません。那覇空港を拠点とした南西航空の発展は、なによりの問題解決を提供することになるでしょう。
第七に、資本の論理で疲弊した観光産業への解であること： 沖縄は観光立県を目指しながらも、観光業に従事する従業員の労働環境は劣悪であり、観光地の持続的な発展に最も重要な「質」を長期間に亘って低下させています。原因のひとつは、資本の論理によってホテルが頻繁に売買され、投資簿価（回収するべき資本の額）が上昇するたびに、人件費を徹底的に削減して帳尻を合わせざるを得ないという悪循環が生じているためです。つまり、従業員の努力の大半が資本家へ分配され、沖縄地域経済圏と、労働者の間で循環しないという問題です。この悪循環を断ち切るためには、資本の論理とは別の原理に基づく「沖縄的資本の地産地消」が不可欠です。那覇空港ビルディングを親会社とした南西航空の将来収益の全額は、沖縄地域経済圏県に永遠に再配分することが可能で、この金融構造によって、初めて沖縄に、本当の意味で高品質の観光事業を生み出す土壌が成立します。
第八に、JALにとってのメリットも少なくないこと： 南西航空はJALとの対話を重ねながら、主に国内路線を補完する良好な関係を維持することが前提で、JALのためにも有効な事業戦略を提供するものです。また、本件の実行に際して、例えば、いきなり株式を譲渡するのではなく、経営機能の引継ぎから始めることで、南西航空の詳細な事業計画の策定が完了する頃までには、事業の改善が明らかになる公算が強く、双方のリスクを減らすことが可能です。
第九に、制約は発想のみであること： この事業計画を妨げる最大の要素があるとすれば、それは、JTAあるいは沖縄県自身が、「JTAはJALの傘下でなければ存続できない」と固く信じている点にあります。もちろん経営のあり方次第ですが、多くの資本を使わずに高収益事業として再生し、その利益を従業員と地域に還元する構造を作ることはそれほど難しいことではありません。
以上。
【2010.6.4 樋口耕太郎】
＊ ＊ ＊ ＊ ＊
新・南西航空事業計画
新・南西航空事業計画（pdf版）
ご提案
・ 株式会社日本航空グループの事業再生において、株式会社日本航空インターナショナル（「JAL」）が70.1%保有する日本トランスオーシャン航空株式会社（「JTA」。旧社名は南西航空株式会社。詳細は*(1)参照。）株式の全部または大半部分について、可能であれば、関係者の十分な理解と協力を得ながら、那覇空港ビルディング株式会社（「NABCO」。詳細は*(2)参照。）へ売却を検討するべきだと考える。
・ 当該株式譲渡に関するファイナンスは、JTA債務の引継ぎを前提として、①可能であれば、沖縄振興開発金融公庫、沖縄銀行、琉球銀行、海邦銀行などの金融機関、②NABCOの内部留保資金および株式の売却（第三者割当増資）、③オフバランスを前提としたJALによる（劣後）セラーファイナンス、およびこれらの組合せが考えられる。
JAL再生の観点
・ JALにとって、JTAは以下の理由から、財務的に非効率な事業部門と言える。
① 2009年3月期決算において、経常損失3.7億円の赤字に転落し、JALの連結決算を圧迫している。この赤字決算が一時的な問題ではないと考える場合、JTAが独自の事業課題を解決する姿勢が、結果としてJALへの大きな支援となる。
② JTAが保有する全15機（800億円相当額）の平均残存耐用年数は今年度時点で僅か5年である。短期的にも、JTAが保有する15機（いずれもBoeing 737-400）のうち、2010年にBoeing737-800への置き換えが2機予定されているほか、2010年に3機、2011年に1機が順次機齢20年を超えるため、今後僅か2･3年の短期間で、1機あたり約50億円として合計約300億円の機体置き換えファイナンスが必要となる。
③ 激化する東アジア地域のオープンスカイ環境など、戦略的事業課題が山積している。
④ JALのJTA株式保有比率は70.1%でありながら、JALはJTAのファイナンスの実質的に100%を負担している。
・ JALにとっては、JTA株式をNABCOに譲渡することで、JTAが抱える将来の大きな財務リスクをオフバランスする効果がある。
・ JALがJTA株式を売却した後も、両社は事業提携などの形で現在の協力関係を維持でき、またそうすべきである。JAL自身、譲渡先であるNABCOの主要株主であり、JALにとってもJTAへの資本関係が（間接的にではあるが）完全に消滅することにはならない。JTAはJALと競合するのではなく、JALを補完し、支えあう関係で事業を発展させるべきである。
・ 株式譲渡価格に関して、JTAの赤字決算直後であるなど、JALにとってそれ程高い売却価格を実現できるタイミングではないかも知れないが、近い将来の財務負担を軽減する効果が大きいためそれに勝るメリットが存在する可能性がある。
NABCOの観点
・ NABCOは、約96億円の安定した売上、13億円の経常利益（2009年3月期）を誇り、強固な財務基盤を有する沖縄県最大の不動産賃貸事業会社である。空港施設という特殊事情を勘案しても、不動産賃貸業としては著しく高い運営費用を計上するなど、潜在的に多大な経営余剰と収益改善余地が存在する。
・ NABCOによるJTA株式の引き受けは、JALのJTAに関する財務負担の大半をNABCOが引き受けることであり、NABCOと沖縄県が、長年沖縄に多大な貢献をしてきたJAL再生の一助となる意味合いがある。
・ JALの事業再生に伴い万一JTAの事業規模や路線が縮小される可能性を勘案すれば、NABCOおよび沖縄県民にとっても、JTAの事業を引き継ぎ、積極的にJAL再生の支援を行うことには大きな利点がある。現在JTAの、那覇－神戸、石垣－神戸、那覇－北九州便の廃止が検討されている。
・ NABCOがJTAの親会社になることで、日本で始めて空港ビルと航空会社の一体経営が実現する。オープンスカイを迎えて益々競争が激しくなる東アジア各国ハブ空港との差別化戦略として活用できる。
・ 株式譲渡価格に関して、JTAの赤字決算直後であるなど、比較的低価での取得が可能である。
JTAの観点
・ JTAの経営を東京中心の価値観から離し、沖縄を拠点とし、日本と東アジアをつなぐ新・南西航空として事業展開を進めるべきである。
・ 航空事業は、人の力が大きく事業結果に反映する労働集約サービス業の最右翼である。従業員と顧客の人間関係を重要視し、沖縄の航空会社としての個性を発揮し、運営の質を高め、価格を可能な限り維持する戦略を採用するべきである。質の高い個性を追求するために、JALグループの傘から一歩踏み出し、JTAが持つ南西航空のDNAを見つめなおす作業は戦略上プラスになる可能性が高い。航空業界における「愛の経営」の元祖、サウスウェスト航空のハイクオリティ版というイメージに近くなるのではないか。
・ 売上高利益率の低い航空会社のような業態では、単価を下げずに、リピーターを例えば5％追加的に得ることで、利益が25％～125％上昇するというイメージが成り立つと仮定すると、「今後の3～5年間で、今よりも10％多いお客様にリピートしてもらう」ことが、JTAが自立的に事業を継続するためのターゲットのイメージと言える。個性豊かで長い歴史と多くの顧客を持ち、事業のベースが強固なJTAにとっては、顧客との人間関係の接点を改善することで、意外に容易に達成できる水準と考えられる。
・ 赤字路線に関しては、より大きな観点から経営「合理性」の議論を追及するべきである。航空会社の路線（特に離島便）は、鉄道路線と同様、その存在によって多くの人々が生活を変え、仕事を得、住宅を購入するなど、多大な「簿外資産」によって支えられている。路線の廃止は膨大な「簿外資産」を毀損することになるが、それは航空会社の財務に現れないというだけで、長期的には顧客資産の毀損を通じて思わぬ企業価値の毀損につながる可能性がある。・・・路線を廃止するということの意味と「合理性」を、より大きな視点で検討するべきだということである。
・ 沖縄の地域性、アジアゲートウェイ構想、今後のオープンスカイの潮流を考えると、JTAの個性を発揮するひとつの可能性として、例えば、国際線と国内空港への同時展開（「内際展開」）が有効である。日本国民にとって海外旅行は著しく手間がかかる。例えば、仙台在住の家族が香港旅行を計画したとして、仙台空港－羽田－（リムジンバス）－成田－香港、と大仕事になる。これに対して、JTAによる仙台－《ハブ空港：那覇》－香港の乗り継ぎが可能であれば、大幅に負担が軽減されて需要が喚起される。実際、このような需要は増える一方だが、韓国仁川空港や上海浦東空港などが、このような日本の地方ニーズをどんどん取り込んでいるという現状がある。同様に、成長著しい東アジアの観光需要を取り込むために、東アジアと日本の地方都市を結ぶ機能を果たすことで、収益的にももちろん、日本全体の国策に大きく寄与することができる。
・ 「内際展開」のポイントは：
① 沖縄の産業構造は夏のリゾート需要に偏重しているため、需要の季節平準化がそのまま利益に直結するという大原則があり、日本の各都市の海外需要（ビジネスおよび観光）を取り込むことは、それだけで大きな経済効果がある。反面、沖縄発・沖縄単独でビジネス、海外旅行などの需要を十分に生み出すことは現実的ではない。
② 経済の成熟、少子高齢化、新幹線の延伸と高速化、規制緩和と新規参入など、今後規模と利益率の縮小が想定される国内市場だけでは、JTAの成長戦略を描きにくい。反面、海外からの需要を沖縄に呼び寄せるという発想だけで、那覇から国際線を飛ばしても、不慣れな土地で、メガキャリアやLCC（ローコストキャリア）と正面から対抗せざるを得ず、収益に見合う事業にはならない。
③ 地方空港が開設ラッシュの中、利用者が不足している理由のひとつは、国内線だけでは十分な需要が生まれないためであり、地方空港が那覇を経由してアジア･オセアニアと繋がるのであれば、空港事業の採算に苦しんでいる地方都市からも歓迎される。
④ 東アジアから日本へのインバウンド観光需要を日本の地方都市に取り込む機能を果たすなど、内際展開は、東京･羽田中心の価値観から目を離し、沖縄が個性を発揮しながら、いかにして日本全体の役に立つことができるか、という発想から生まれる戦略であり、沖縄県、NABCO、JTAが日本全国の利用者から感謝されることになる。
⑤ 現在JTAが保有している航空機の規模（いずれも150人乗りのBoeing737）は、東アジアと国内地方都市を繋げる内際展開に最適である。ナローボディとは言え航続距離は5,000km～6,000km、将来的に検討可能な最新鋭ER型では10,000kmを超え、ムンバイへの直通運行も可能である。
⑥ 内際展開戦略によって東アジアへのゲートウェイとして機能する空港の要素は、
1. 日本国内の多くの都市へ就航していること *(3)
2. 国内線と国際線の接続が容易であること *(4)
3. 日本国内に存在する国際空港であること *(5)
4. 空港と航空会社が戦略を一にして経営されること *(6)
が不可欠である。この条件をどこよりも満たす那覇空港と、その那覇空港を拠点とするJTAの強みを活かし、JTAとNABCOが一体経営され、国内便をスムーズに国際線に接続することで、国内の他の空港や韓国仁川空港、上海浦東空港や東アジアのキャリアに対して強みを発揮することができる。
沖縄の観点
・ 本土復帰以来38年が経過してもなお、沖縄の自立は進むどころか依存度を増すばかりであり、政府による沖縄への多大な財政補助が減じる兆しは事実上過去に存在しなかった。この状態に持続性はないため、このまま本土への依存度が拡大し続ければ、どこかの時点で大きな問題を生じる可能性が高い。
・ 沖縄振興特別措置法に象徴される、補助金によって立つ沖縄経済のあり方は早晩限界を迎えることが明らかで、財政的、産業的、そしてなによりも意識的に自立するためには、自立した事業を実現することが何よりも効果的である。JTA、NABCOほど県民に対して「自立」を発信する、メッセージ性の高い事業は存在しない。可能であれば南西航空の社名を復活し、沖縄の翼として再出発する事業計画は、沖縄における強い意識転換を促し、復帰以来の重大テーマである沖縄県の自立への実質的な第一歩を踏み出す基点となる。ひいては、本土から長年に亘って提供され続けている有形無形の多大な補助を大きく減じる重大なステップとなる。
・ 沖縄が将来財政的に自立することを真剣に望むのであれば、①東アジア経済圏においての役割、そして、②日本経済圏とのリエゾンとしての役割、の双方を自ら獲得する以外にない。JTAおよびNABCOはこの観点において最も重要な役割を担う可能性を秘めている。観光を主力とする沖縄の産業構造から考えて、南西航空および那覇空港ビルディングの再出発なくして、沖縄自立のシナリオを描くことは事実上不可能であり、したがって、本件は沖縄が自立する最大の機会である。
・ JTA、NABCO、（および質の高いリゾート事業の実現）は、ここから50年間の沖縄の将来を決定付ける極めて重要な鍵を握っている3大事業であるが、本件はそのうちの2事業を同時に実現するという重大な意義がある。この3事業の在り方と地域と産業の将来を、深く、具体的かつ現実的に考えること、そしてそのアイディアを、意識の高い次世代のリーダーと実現することが、沖縄、東アジアのみならず、ひいては日本の航空行政・観光産業全体のあり方についての有効な青写真を提供することになる。
・ 100億円弱を売り上げるNABCOは単なる事業会社に留まらず、沖縄全体の産業を大きく変える潜在力を有している。例えば、地域農業生産物、加工物、県産品などの有効な「出口」として機能することで、質の高い地域産業を振興する重要な機能を果たすことができる。更には、東アジア地域の高品質商品を集積することで、東アジア各国との繋がりを深め、海外からの前向きな意識が沖縄、そして背後の日本に向けられることになる。
以上。
＊ ＊ ＊ ＊ ＊
*(1) 日本トランスオーシャン航空株式会社は、株式会社日本航空インターナショナルが発行済み株式の70.1%を保有する沖縄県那覇市の航空会社である。1967年に南西航空株式会社として創業。1993年から現社名。資本金45億円、従業員数825名（JALグループの沖縄地区担当社員数は2,200名）。主要な子会社に74.5%株式を保有する琉球エアーコミューター株式会社、100%子会社のJTA商事株式会社がある。本土への就航路線は、仙台、福島、東京、小松、名古屋、関西、伊丹、神戸、岡山、松山、高知、北九州、福岡。2009年3月期の売上は470億円、総資産300億円、自己資本比率39%。2006年のデータでは、本土－沖縄路線（1,161万人）におけるJTAのシェアは9.1%、国内線全体（9,624万人）では3%、沖縄県内路線（254万人）では65%。旅客総数271万人のうち、本土便が37.3%、その他が県内便で、那覇－石垣、那覇－宮古の2路線で全旅客数の約半数49.7%を占める。
*(2) 那覇空港ビルディング株式会社は、1992年に設立された那覇空港ビルディング（国内線および国際線ターミナルビルディングおよび駐車場）を管理する沖縄県那覇市の不動産賃貸事業会社。1999年5月に供用開始した国内線空港ビルディングは、建設費300億円、延べ床面積約80,000㎡。同じく、1986年7月に供用開始した国際線空港ビルディングは、建設費14.7億円、延べ床面積6,450㎡。NABCOが保有する重要な資産は建物、建物付属設備および機械などで、土地は国から借上げており、土地は保有していない。土地に関しては、国有財産法第18条および第19条に基づく使用許可によって土地使用が許され、毎年更新されている（同決算書の一般管理費明細によると、国有財産使用料は6.7億円）。
NABCOの2006年3月31日期決算書によると、総資産300億円（うち現預金44億円）、簿価純資産30億円、総売上90億円、償却前金利前営業利益（EBITDA）27.4億円、減価償却12.9億円、経常利益9.5億円、当期純利益5.6億円（2009年3月期の決算は、売上約96億円、経常利益13億円と報道されている）、従業員190人（パート含む）、取締役17名、株主数13名。那覇空港ターミナル株式会社が保有する41%（14,350株）の筆頭株式は、当社清算のためNABCO（36%・12,576株）と沖縄県（5%・1,774株）による買取りプロセスが進行中。売買価格は20億552万円（額面の2.8倍）。NABCOが一旦買取り自社保有する36%の当該株式については、買受先を選定する方針と報道されている。
*(3) 那覇空港から日本国内の各都市へ29路線（ただし9路線は離島便）が就航している。那覇空港の国内ネットワークは、羽田48路線、伊丹32路線に次ぐ第三位であり、以下、ソウル仁川25路線、新千歳25路線、中部22路線、福岡21路線、関空20路線、上海浦東17路線（参考：成田は8路線）を上回っている（東洋経済2008年7月26日号「エアポート・エアライン特集」による）。
更に、近年日本の地方都市のハブとして機能し始めているソウル仁川空港、上海浦東空港などと比べて那覇空港が優位な点がある。それは、羽田を代表とする主要空港との強い接続である。那覇からは、羽田27便、福岡16便、関空8便（伊丹2便）、名古屋7便、神戸6便が毎日就航しているが、仁川から羽田への接続は毎日8便、上海浦東に至っては羽田便は存在せず、中国国内線専用の上海虹橋から4便があるのみ、香港も2便である。
*(4) 日本の航空行政においては、関東地区の羽田と成田、関西地区の伊丹と関空のように、国内線と国際線の住み分けが基本とされてきたため、国内都市と国際線の接続は著しく不便なままである。国内都市と国際線ハブが物理的に接続可能な空港は、成田、羽田、新千歳、関空、中部、福岡、仁川、浦東、那覇しか存在しないが、成田は国内線を拡張する余裕は存在せず、羽田は成田との線引きによって国際線の就航は長らくタブーであり、2010年のD滑走路供用開始においても、国際線への増枠は年間6万回の発着に限られている、新千歳は経済成長著しいアジアへのハブとして地理的に不適切、関空・中部は国内線の利便性が悪く、その地理的不人気によって逆に国内線利用客が大幅に減少している、福岡は良い候補だが、アジア・オセアニアへのハブとしては国内各都市から地理的に近すぎる、皮肉なことに仁川・浦東が将来的に最も有望だが、現在は羽田への接続が弱い、などの問題が存在する。
すなわち、那覇空港が潜在的に大きな比較優位を持つことがわかる。将来的にも第二滑走路の建設、国際線ターミナルの開発など、非常に大きな拡張余地があり、いずれも具体的に計画が進んでいる。
*(5) 日本の航空業界の発展を考えるとき、国際ハブ空港が日本国内に存在することが重要である。オープンスカイの世界的な潮流においても、以遠権を認めているケースはそれ程一般的ではないため、日本のキャリアが例えば仁川をハブに利用することができない（コードシェア運行などによって緩和する動きも高まっているが、根源的な問題は依然として残っている）。以遠権とは、自国から相手国を経由して、更に相手国の先にある国への区間においても営業を行う権利であるが、例えばJALが新潟－仁川路線を開通したとしても、韓国より先への以遠権を持たないために、仁川から先の国へ就航することができず、新潟の顧客が仁川を経由して世界に繋がるニーズに応えることができない。反面、大韓航空の新潟－仁川路線では、新潟の顧客が仁川を経由して、大韓航空が接続している世界中の都市にアクセスすることができる（因みに、新潟空港は、日本において国際旅客の割合がもっとも大きい（18%）地方空港である）。
すなわち、世界基準としての以遠権の禁止が解かれない限り、日本国内に存在する空港を国際線のハブとして育てなければ、日本の国際航空事業そのものが衰退する可能性が高く、那覇に限らず、本来であれば成田、羽田、新千歳、関空、中部、福岡が総力を上げて国際ハブ機能を分担する必要がある。その中でも那覇空港は最も重要な空港の一つと言える。
*(6) 国際ハブ空港の成否が日本の国際航空事業の成否を決する大きな要因である中、国際ハブ空港はその空港を拠点とする航空会社が成長して初めて実現する。仁川の大韓航空、香港のキャセイ・パシフィック航空、チャンギのシンガポール航空など、空港と航空会社がお互いの事業戦略を理解し、協力し合いながら密接な経営を行うことで、世界的な競争力が生まれるケースが増えている。
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